谁是下一个国美？

本报讯 在“陈黄之战”的大剧延宕之时，很多企业家都暗中有此一问。尤其是那些曾经热心引入资本、积极引入职业经理人，此前雄心勃勃地由家族企业向公众公司挺进的企业，更甚之。

这一事件，也导致了民意与企业界的巨大分野。其中折射的，恰是人们之前的天真、混沌，乃至迷茫。在记者走访调查的数十位企业家、职业经理人中，也有一个明显分野，即年轻的、新生代、海派的企业家容易支持陈晓，比如硅宝科技董事长王跃林、原路劲地产副总李伟、携程CEO范敏等，他们觉得黄光裕的控制欲太强;跨国公司职业经理人，也均支持陈晓为首的现任管理团队。但第一代企业家，则更倾向于支持黄光裕。

或正向，或反向，中国企业必须经历这样一轮洗礼。在这个集中“情、理、法”矛盾冲突的复杂事件中，每个阶层的人都可以读出他想要的东西。阴谋家可以看到权术，法学家可以研究规则;民营企业的创业者，可以将国美事件当成一面镜子，反躬企业自身成长中的隐忧。

观点：

青啤啤酒总裁孙明波：

东西方管理还是有些不同，西方基于所有权和经营权分离的管理制度，有钱人不一定是经营者；中国是传统家族式的，西方在这个思路下才有职业经理人，中国企业能不能跳出来，这是个问题。

历史上，无论在中西方，许多企业都是家族出身或者几个合伙人合作创立，但天下没有不散的宴席，一旦当事人病退、犯罪或者因为其他种种原因，会出现不再适合担任公司最高领导人的情形，所以许多大公司从一开始就注重内部培养，尤其是对董事长这样的重要高管有着非常细致而严格的培养和遴选程序和规则。

以惠普公司为例，1938年两位创始人比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)创立公司后，考虑到帕卡德以管理见长，而休利特以技术见长，一直采用让帕卡德出任公司董事会主席兼CEO，休利特任总裁的合作架构，遇到大事则两人商量。

在创业成功、共同管理惠普十几年之后，双方还于1952年开始合伙经营牧场，以加深两人以及两个家庭之间的相互了解和友谊。即便如此，惠普从一开始就注重内部接班人的培养，1978年，65岁的休利特辞去CEO职务，作为惠普内部成长起来的第一位职业经理人，已经在惠普工作了整整20年的约翰·杨接任。在他领导惠普的15年中，他把惠普塑造成了计算机产业的领导者。此后，休利特继续担任公司执行委员会主席，辅佐约翰·杨。1983年，休利特就任惠普董事会副主席，公司执行委员会主席由约翰·杨担任。休利特 1987年辞去董事职务，约翰·杨则于1992年退休，1993年81岁的帕卡德从董事会主席位置上退休(之后担任名誉主席直至1996年去世)时， 在惠普工作了27年的原执行副总裁当选为董事会主席。

从内部提拔接班人和从外部引进职业经理人，是两种不同的做法，联想集团董事局主席把前者称之为“非家族企业的家族企业”，强调薪火相传的精神传承，而后一种也为国外大公司尤其是上市公司的通行做法。

焦点一：

创始人VS职业经理人

现代公司制度奉行“贤者上位”的原则，其最高领导人必须德、能兼备，以维护全体股东利益为要义，而非以忠诚于某一个人（如大股东或者创业者）为原则。

以陈晓为例，只要他在董事会授权的合法框架下行使董事长权力，无论是增发、引进新的投资者，还是将国美这一家族企业“去黄光裕化”，只要不损害全体股东的利益，并无不当。

尤其是国美作为一家上市公司后，大股东与小股东的唯一区别就是股份多少，但在权益保护上并无差别，并非唯大股东意志，而必须做均衡考量。

眼下，国美的控制权争夺战已告一段落，相比于前一阶段的各自磨刀霍霍积极备战，“打扫战场”既没有太多悬念，也乏人问津。

黄光裕、陈晓们在痛定思痛、一遍又一遍舔伤口的同时，如果也能让国内深陷接班人难题的企业主们有所警醒和启示，也不失为一大幸事。

观点：

合众资本高级合伙人陈立辉：

中国人讲究的忠诚更多是煽情，但是放在现代企业经营上看问题，企业是要赚钱的，从管理层角度出发，就是向股东整体负责，不是特定股东。现代公司本来都是代议制。

焦点二：

家族企业VS公众公司

股权变更是否会影响“国美”品牌发展，是公众关注的焦点之一。

中国家用电器协会副秘书长陈钢表示，希望国美这个品牌不要因此而遭受重创,我也希望国美能在这次历史事件中平稳过渡。国美股权之争的两个当事人——黄光裕和陈晓,他们两个都是我的挚友,我更希望看到他们还像以前一样,成为互相合作的亲密伙伴,而不愿意他们成为反目成仇的对手。有专家认为，以丰田、福特为代表的企业在经历了数次大规模的产权变更以后，品牌价值、企业灵魂依然如故，“丰田、福特家族持有的股份就很少，但是品牌影响力持久弥坚、贯彻始终。因此，黄光裕的股权份额变化不会影响国美品牌。”

但也有专家反驳，活力28、郁美净、小护士等曾经名噪一时的“中国名牌”在遭遇了股权变更之后，淡出直至消失已成事实，国际资本收购中国民企和中国品牌，已经成为一道生死未卜的“招魂牌”。

国美股权之争之所以如此牵动人心，究其根源是因为国美不仅仅是一个世界级的家电销售巨头，它还是“中国特色商业模式”的典范，在它身上烙下的是中国改革开放30年，从计划经济走向市场经济的民营化企业演变历程。

国美已经给全体中国民企上了生动而深刻的一课，企业历程、股权斗争、品牌维护……这些共同构成了中国民企教科书上具有里程碑意义的一页。

观点：

首都经济贸易大学中国品牌研究中心副主任杨曦沦

品牌的发展史证明，大危机造就大品牌，大品牌有大故事，国美事件对国美品牌的建设乃至中国品牌的建设积累了宝贵的财富。

焦点三：

品牌有利VS有害

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