鲁冠球、任正非：时代的“弄潮儿”

长江商报消息 经过改革开放和市场经济的洗礼锻炼，一大批优秀企业家脱颖而出、迅速成长，一大批具有核心竞争力的企业接连涌现、走向世界。

一部改革开放的历史，不仅记录了企业家群体的创新创业，也见证了企业家精神的成长成熟。

40年，是一代人的风华正茂。

在改革开放过去的40年中，世景变迁的幅度之大让人恍若隔世，而这瑰丽画卷中感受最深的当属经济的推动者——企业家们，他们准确把握时代发展脉搏，艰苦创业、百折不挠、用实干改写了个人和企业的命运，成为促进社会发展、改变中国面貌的重要力量之一，也成为时代的“弄潮人”。

四十年里，一批批中国企业家激昂奋进，以空前的创造性，向世界证明了自己的勇气和格局。

这其中，作为中国最受尊敬的第一代企业领袖之一，万向集团鲁冠球逐步从一个铁匠铺掌柜，成长为国内最大民营企业之一的掌舵人，实现了四千块创业资金到每年数百亿元营业额的财富裂变，向时代展示了一个农民传奇般的成长故事。

与鲁冠球只有一岁之隔的任正非，也不自觉地在书写过去40年社会种种剧变给企业家带来的冲击波。在企业30年发展中，华为经历了创立、发展、国际化三个十年的熔炼，任正非带领着“全球最大通信设备”冲破种种篱蕃，成为中国企业国际化的先行者。

□本报记者 郑玮

在时代中顺势而起

作为中国初生代企业领袖，鲁冠球和任正非经历了完全不同的发展轨迹，一个是主动开拓，大胆改革，一个是最初时被时代裹挟，而后在市场千锤百炼后，稳扎稳打。

鲁冠球长于“嗅”出机会。1979年，宁围公社农机厂负责人鲁冠球看到《人民日报》的一篇社论《国民经济要发展，交通运输是关键》。他判断中国将大力发展汽车业，决定砍掉其他项目，专攻万向节。万向节是汽车传动轴和驱动轴的连接器，像一个十字架，大的长度近一尺，小的长不过一手指，4个头的横断面平光如镜子，磨掉一根头发的1/6就得换新的。鲁冠球梦想造轿车，但他事业起步是从汽车底部这个不起眼的零件开始。

初中都没毕业的鲁冠球，似乎拥有着与生俱来的朴素的产权意识。起初，万向节厂是镇政府主办的企业，镇政府既是所有者又是主管单位。1983年，鲁冠球实施了产权改革，改革方案规定：万向节厂所有固定资产和流动资金50%企业所有，50%镇政府所有；镇政府不参加企业利润分配，企业以销售额的20%作为管理费上缴乡政府，并作为销售费用计入成本。

这可能是中国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球没有为自己争取股份，他绕开了最敏感的地带，而通过产权改革 ，获得了企业绝对控制权，企业也没丧失“集体经济”的地位。

1984年，鲁冠球以企业名义打报告，要求实行股份制。

随后，鲁冠球被《半月谈》评为全国十大新闻人物，各种光环便不断地落到鲁冠球头上，万向也随之成为第一家上市的乡镇企业，第一家进入国务院试点企业集团的乡镇企业，第一家拥有国家级技术中心的乡镇企业，第一家产品进入美国通用汽车公司配套生产成的中国汽车零部件生产商。

此时，比鲁冠球小一岁的任正非还在摸索中。

任正非的工作经历从30岁开始。在此之前，像很多白手起家的企业家一样，他在农村度过童年，考上大学走出大山，在大学毕业后应征入伍。任正非大学学的是建筑，水到渠成地当了建筑兵，30多岁时在东北辽阳的一个化纤设备工程上工作。

退伍转业后，任正非到深圳帮南海石油服务公司盖房子。他说，因为不适应市场经济和管理方法，转业后的第一份工作并不顺利，被迫辞职。

1987年，任正非43岁，人生轨迹已在神州大地上画了一个大三角形，但毫无建树。迫使他脱离体制内“下海”的，与其说是勇气、胆识或前瞻性，不如说是生活的无奈。

1987年，脱离体制的任正非“下海”，以21000元资金创立华为。起初公司主要代销香港产品，风险极小，靠差价获利。创业初期的历史短暂而模糊，当华为将所有火力都集中在通信类业务，且任正非冒险将华为的所有资金投入了自主创新研发交换机技术后，未来开始清晰。

飞速发展大施拳脚

进入上世纪90年代，红红火火的改革开放已经初见成效。

1991年，在搞好国有企业成为新一轮改革主方向的时候，鲁冠球提出“老虎出山好，猴子照样跳”，为乡镇企业打气；第二年，他提出“花钱买不管”，要求通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系。

鲁冠球是产权意识最早苏醒的企业家之一。他将企业净资产的一半1500万元划给宁围镇政府。后来，当地政府的一家客车厂濒临倒闭，宁围镇政府以股权换得万向的援手，最终政府的股份变为1/3。

之后数年，鲁冠球对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修正等等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。

直到1994年，鲁冠球创办的集团核心企业万向钱潮股份公司上市。2001年，企业实现营收86.36亿元，利润7.06亿元，出口创汇1.78亿美元。

此时的任正非也逐渐找到了企业的核心竞争力。

起初，华为在用户交换机的HJD系列产品上取得了小规模成功。然而，这种成功并没有持续下去。由于对趋势的认识错误，华为接下来推出的一款模拟交换机JK1000遭到了新产品数字交换机的严重打击。在推出的第一天，这款被寄予厚望的产品就成为了落伍之物。

重压之下，任正非依然坚持自主研发，他转向了数字交换机。

1993年年末，C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二，为华为占领了市场，直至今日。

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

企业修炼炉火纯青

迈入21世纪，改革者们将眼光放在了企业内在修炼。

2001年，鲁冠球收购美国纳斯达克上市企业UAI公司，开创中国民营企业收购海外上市公司的先河。迄今，万向集团在美国14个州拥有1.3万名员工，每年在美国本土实现产销40亿美元。

2013年新财富中国富豪榜，鲁冠球以235亿排名第十四名，《2015胡润百富榜》发布，鲁冠球及其家族以650亿元位列第十，财富比2014年增长65%。

年轻的创业者津津乐道于他是商界“常青树”，想从他经历了一轮又一轮经济大潮的洗礼，始终屹立不倒的蛛丝马迹中寻找成功的秘密；老员工们则喜欢回忆胡润第一次见他的情景，“有两个翻译，一个把他的萧山话翻译成普通话，一个把普通话再翻成英文”，关键点是后面的这句转折，“他上到那个富豪榜上，就没下来过了。”

没下来过，对于一个人，无论是事业还是人生，有点阅历的人都明白，这有多难，更何况，是在商界。

“同辈人”任正非仍马不停蹄，甚至在企业管理的修炼上更加炉火纯青。

2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑——为此，华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始大举全球扩张，市场份额不断提升。

2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。

在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。

任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

2014年，华为卖出了7500万部智妙手机，仅次于苹果和三星，还铺设了全球46%的4G网络。

任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资本，唯有尽力工作才可能获得机遇。

任正非

鲁冠球

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