“车界铁娘子”王凤英：30年实战的战略方法论

长江商报消息 “企业的资源永远是有限的，一旦战略制定，如何推动企业资源的分配，确保战略的落地，我认为是CEO非常重要的任务。”作为汽车业深耕30年的老将，长城汽车前总裁王凤英陪伴带领着长城汽车从一家营收末位车企成长为汽车行业的“行业领军者”。

长城汽车的成功，在很多人眼里有不同的答案，在王凤英来看，战略起到了至关重要的作用。回顾30年长城汽车职业生涯，王凤英表示，在战略方面，自己只做了三件事——

让企业做减法

王凤英表示，30年来长城汽车的发展历程可概括为四个阶段，其中从第二阶段全开放战略到第三阶段聚焦SUV战略的过渡，是长城汽车发展最关键、也是最艰难的历史转折点。此前的长城汽车，更多关注眼下的发展，缺少对长远未来的预判。什么都想做，重点又不突出，“眉毛胡子一把抓”，这让长城汽车在中国车企里一直处于“吊车尾状态”。

而在王凤英看来，企业想要获得长期的发展，就是要坚持在一个领域里做深、做透，做专、做精，才能做强。在后来的十几年时间里，王凤英一直坚持着聚焦战略，帮助企业做减法，这成了她的信仰。

也正是她的“减法”，才成就了长城汽车成为第一个跨越年销百万级、营收千万级的企业，第一个被外媒评价为最具价值的中国汽车品牌。

让决策有共识

一个战略的落地，往往是整个组织的行动，如果没有统一的共识，目标就分散，战略落地就会跑偏。

关于决策共识，王凤英坦诚，她和长城汽车决策层的意见并非总是一致，经常有争论和胶着。但在一次次思想交锋中，彼此之间才逐渐建立了信任感和共识力。

她举例：当初长城汽车在战略上决策了聚焦SUV，但真正聚焦落地，又过渡了3年。这三年之内，SUV战略是在骑墙状态。

她深刻地意识到，一旦企业处于战略骑墙的状态，既定的战略就很难落地，最终企业将哪路都不讨好。为此，王凤英花了大量的精力推动企业对战略决策的共识。

比如，通过对假设方案的对比性推演，以及引入外部专家和专业预判，将明明白白的推演分析结果，摆在了企业高层们的面前，终于让处于摇摆状态的企业高层坚定决心，真正拧成一条绳，推动长城汽车聚焦战略的落地。

“我认为，一个企业的CEO，最重要的一个能力，就是在战略分歧点上，推动企业达成决策共识的能力。”王凤英表示。

让战略能落地

推动企业决策层达成战略共识只完成了任务的一半。战略规划后，如何才能确保战略能落地执行？

根据实践和长期的观察，王凤英归纳出一套方法论——“战略落地关键五步法”，以卓越有效实现战略落地。

第一步，导入品类创新的方法论，为公司管理高层和执行团队，植入品类创新的基因；第二步，通过老板宣贯战略和诠释价值、核心管理层深度创新设计战略配称， 并将战略分解为作战图等方式，在公司导入增长战略方案；第三步，通过打造新团队、聚焦内部资源、整合外部资源，实现公司资源向新战略的匹配倾斜；第四步，瞄准战略的核心，打造第一把尖刀计划，设计最具杀伤力的战术，进行核心突破；第五步，针对突破性战术，及时复盘，进一步完善和纠偏系列战术性配称计划。掌握节奏，全面推进战略大计划。

强悍的战略统筹力，让王凤英在业界出了名，被称为汽车界“铁娘子”。在淡出长城汽车最高管理层后，王凤英正向着创业下一站进发。

●长江商报记者 蔡静 综合报道

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